转型的胜利与否取决于企业指导者，特别是CEO。在数字化转型中，由于改造的范围、推翻的水平和强大的惯性，CEO的作用愈加重要。 数字化转型需求新的工作方式，而不只仅是新技术。许多企业最稀缺的资源不一定是专业技术，而是指导力。指导者要能在大量的数字化计划中慧眼识珠，缩短创新周期，并盘绕矫捷工作法等新工作方式重塑组织。 以下是CEO在引领数字化转型时应该遵照的五条黄金规律。 来源：BCG波士顿咨询 微信号：BCG_Greater_China
01 向外界学习，但要据守自己的DNA 传统企业需求拥抱推进数字经济展开的创新。优步（Uber）、爱彼迎（Airbnb）和 Spotify 等原生数字企业曾经经过应用技术创新、采取新方式满足客户需求的战略，胜利推翻了出租车、住宿和音乐行业。同样重要的是，这些企业发明了新的运营方式和文化。 传统企业的CEO需求向这些胜利的推翻者学习，而不是假定他们的阅历对自己不适用，或仅对现状有些无足轻重的改动。CEO应该认真研讨提高新工作方式的途径、客户效劳的新水平和对企业有用的新技术平台。只是到硅谷或班加罗尔走一趟，或者在董事会里设置一位技术高管是远远不够的。 与此同时，企业不应放弃自己的中心优势和文化。一家曾经存在了50年、100年以至更久的企业具有长盛不衰、久经考验的质量，不会随意消弭于数字时期。例如，作为本世纪最著名的商界传奇之一，乐高集团的东山再起既是向数字化未来的迈进，也是对历史沉淀的回归。“乐高当时曾经失去了重点和中心……这家公司究竟在哪些方面比其他公司更胜一筹 ?”主导这次转型的乐高前任首席执行官Jrgen Vig Knudstorp回想道。“盘绕乐高品牌和乐高积木存在着一个不可思议的群体，但我们没有好好地培育它。这就是我们开端着手处置的问题，带领我们踏上了一段不可思议的十年强势增长之旅。” 02 按图索骥，但必须见机行事 愿景发明了目的，确立了方向和志向。计划明白了职责和产出。愿景和计划都是转型的必要条件。但数字化转型需求留出修正的空间。要想严丝合缝地对上每一个细节、精确锁定转型的着陆点是不可能的。 换句话说，指导者需求明白提出一个宏观战略大纲，以及改造的目的和背景。但是，他们也需求对企业内部人员、客户和协作同伴的反响坚持开放的态度。他们要能引领正确的方向。我们称之为顺应性指导力。 顺应性指导力不是犹疑不决的代名词。进步顺应性的一个常见措施是中止愈加频繁的复盘。季度业务复盘取代了年度计划周期。每周以至每天校正方向，而不是按月调整。 另一个常见的观念是经过强迫性的面对面互动来消弭分歧。荷兰国际集团（ING）经过指挥室（Obeya room）主导数字化转型，将这些互动硬性归入决策当中。荷兰国际集团首席执行官兼首席转型官 Roel Louwhoff 表示，这个指挥室是“ING 转型的中心”。“它的目的很简单：全面了解一切项目的状态，并疾速处置问题。假如一个问题不能在五分钟内处置，就会上升至更高一级。” 03 多管齐下 就像指导者必须树立一个雄伟的愿景，但同时允许即兴发挥一样，他们也需求采取多种方式来完成数字化转型。市场的动摇性和不肯定性使得指导者不可能精确预见奏效的措施、需求具备的技术和剖析才干。但他们至少应该思索两种方式： ■ 开放式创新。胜利转型的企业通常会参与更普遍的数字、创新和移动生态系统。他们将外部才干和成果引入内部，允许外部人员改进他们的产品和效劳组合。例如，在开放银行业计划中，许多银行都会发布应用程序界面（API）或将 API 入口添加到自身的软件系统中，从而使金融技术初创企业能够打造附加效劳。 ■ 运用组合拳。在买卖、协作微风险方面， 数字化转型树立在许多可管理的小型计划上。企业应该评价众多不同的措施、投资和协作同伴关系；从中试点或培育几个；然后只构建和推行最有出路的计 划。这些实验需求契合企业的整体愿景。“百花齐放”是一个不错的口号，但可能招致企业迷失重点、糜费资源。 04 数字化组织 数字化战略只需在组织试图执行时才算有效。企业需求做数百个正确的事情才干创建一个数字化组织，但其中有三件事最为中心。 第一件事是确保展开势头和胜利。理想状况下，CEO、高管和业务部门指导将推进数字化转型。但对有些企业，特别是刚刚起步的企业来说，任命一位暂时担任和谐和一切数字活动的数字指导者也可能是有效的举措。 计划越具有推翻性，CEO和数字指导者越需求将组织从传统和习气的约束中解放出来。措施之一是为新的商业理念创建一个组织结构，契合我们所说的“向上两级管理” 准绳——暂时向比所属级别高两级的指导汇报，确保上层能够了解状况、提供支持。 第二件事是权衡集中和下放：数字资源将投向企业内部何处，以及如何管理？“正确的”答案取决于各种力气的相互作用。无论哪种方式，CEO 都需求在规范化和实验之间权衡，并为数字活动设立担任人，下放决策权。许多企业一开端倾向于集中化，但随着组织整体数字才干的进步，数字资源最终 会向业务线和区域业务转移。当这种状况发作时，首席数字官的作用常常就会消逝。 第三件事是指导者必须在企业中引入矫捷工作法。关于那些一步步爬上来的传统指导者来说，矫捷会让他们迷失方向。 在矫捷组织中，指导者的角色会发作基天性的变更。他们需求学习新的行为，摒弃旧的习气。例如，矫捷是以向员工受权赋能为基础，而非树立在严厉的体制和管理之上。矫捷组织中的指导者设置工作环境和目的，确保两者谐和分歧，并给予员工充沛的自主权。在分歧性和自主性之间找到均衡，是数字化转型对指导力的终极考验。
05 搭建人才梯队 数字战略的效果最终还是取决于执行的人。人才总是CEO最关怀的问题之一，在数字化转型中特别重要。 固然纯靠延聘外部人员来展开数字计划可能听上去很诱人，但更久远的措施是培育现有员工的数字才干。有几家企业曾经树立了内部学院或数字中心，对员工中止特定才干的培训（如人工智能和剖析）以及有利于数字活动的新工作方式（如矫捷工作法）。通常经过连续数月的培训，这些员工能够带着新技艺和新措施回到自己的岗位。当然，关于某些职位，企业可能需求招聘外部人才。 但鉴于对技术人才的竞争愈演愈烈，企业只能选择性地采用这种计划。 传统的观念以为，转型是一场需求纪律和约束的马拉松。但数字化转型不同。节拍会无休无止，目的可能比传统转型愈加含糊，需求的外部支持也更多。需求快速决策时，CEO也要能够当机立断。他们可能需求在信息不完善的条件下展开行动，用“不像CEO”的方式来工作。但在矫捷时期，CEO不能希望小步慢跑的团队来冲刺。 关于作者 Martin Danoesastro是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG组织与人才专项数字化议题的全球担任人，在数字化和矫捷转型范畴具有丰厚的阅历，常驻阿姆斯特丹办公室。 Grant Freeland是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，曾任BCG组织与人才专项全球担任人，专注于大范围转型和指导力，常驻波士顿办公室。 汤睿科（Thomas Reichert）是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，是BCG全球专项主席，数字与剖析业务全球担任人，常驻纽约办公室。 |
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