各位指导，大家好！隆冬岁末，企业开端思索明年预算，在CIO群体中有很多概念，如ERP、CRM、客户关系管理等。CIO年末向董事会、总经理讲演新一年数字化战略，中止预算、招标、执行、评价等工作，投入大量时间和肉体买软件、系统、设备……觉得信息化是买的过程，但信息化和数字化能买来吗？这里有几个现象和大家一同讨论。
第一种： 不愿买：认识问题 面对物联网、大数据、云计算、人工智能新技术要做出决策时，董事长、总经理没有被感动，不愿意买。
跨国公司数字化投入占销售收入比重是大公司2%、个别公司4%；国内大企业0.24%，相当于跨国公司11%；兴隆地域（浙江）大企业0.56%，相当于跨国公司28%。 这阐明，董事长、总经理对数字化能发挥什么作用存在质疑。
CIO要思索的是信息化项目对企业能有多大的投入产出，RIO是多少？2017年理查德·塞勒和2002年丹尼尔·卡尼曼取得经济学奖后，提出 数字化决策有两种投资逻辑：肯定效应和反射效应。 肯定效应是指做决策时，在肯定收益和赌一把之间，多数人会选择肯定收益。反射效应是在肯定损失和赌一把之间，多数人会选择赌一把。很多企业做数字化转型的动力不是由于收益可预期，而是不转型的成本难以忍耐。
往常企业能触达消费者，不转型成本存在什么风险呢？有五个方面： 一、市场失焦。客户在哪里？客户是谁？客户体验如何？如何反响？消费什么？消费多少？ 二、营销失语。对谁讲、在哪讲、讲什么、如何讲效果？ 三、系统失灵。信息化到数字化时，新产品开发速度跟不上外部需求变更。 四、管理失衡。面临前后端、企业高层中层、不同部门管理间失衡。 五、增长失速。不转型所带来的结果是企业增长速度减慢。 第二种 买不到：供给问题
往常消费端决策体系和决策链路发作变更，数字化让消费以及管理决策体系重构。00、90后成为新消费人群，决策链路变为线上发现、线下体验、社区讨论、下单置办、心得分享；背地决策方式从高性价比变为产品效劳、参与权、选择权、社群体验能否得到充沛满足。 往常消费者更有表白权、话语权、选择权、参与权，需求更个性化。 发作改动后，对供给端企业而言，这为改造做了准备，但准备是不充沛的。
2008年物美集团ERP系统上线，是中国批发范畴第一个灯塔项目，去年疫情期间物美将自己ERP系统除财务系统，其他功用模块切换为多点系统上。 特斯拉的自有系统不是基于传统ERP，而是重新开发一套系统，包含财务、销售、采购、CRM、在线效劳，直接触达消费者，构建面向消费者研发、消费、采购、效劳的完好闭环。 美的2013年提出数字化1.0战略，2016年提出2.0战略，传统信息化软件难以满足企业需求，迫不得已开发相似供给链管理、PLM等云化软件。 犀牛智造从技术角度把整个服装行业，基于云，将服装行业软件重新写一遍。 行业指导者们为什么自建业务系统？一方面是，只需自建套系统才干在领跑者位置上比他人跑得更快。另一方面，当企业构建端到端业务系统，以消费者主导时，才干实时响应业务系统，目前在供给端的数字化处置计划是满足不了需求的。
过去10-20年企业装置各种CRM、制造执行系统、机器人、数控机床，这些需求升级和迭代，需求SaaS化、移动化、IOT化。 汽车、飞机、机床、化装品要不时触抵达消费者，消费者背地新决策逻辑是往常一切营销、客户运营、场景创新、智能智造、分销，基于消费者洞察做出的决策，但新商业诉求在供给端的处置计划是难以满足的。 从过去单轮驱动演化到双轮驱动，面对数字化时期，与消费者需求紧密衔接、实时触达、实时决策的系统是稀缺的。 第三种 买不起：成本问题
对银行、电信、互联网等大企业而言，财力投资面临的应战第一是时间成本，第二是高端人才稀缺招致的人员成本，第三是软件成本。
而中小企业问题更突出。 基于原有IOE架构，增长速度赶不上存储计算资源的增长速度。中国软件开发投入跟全球中止对比中国GDP占全球70%，工业范围相当于德国、日本工业范围之和，工业软件方面比重只需6%。 往常中小企业数字化转型最大应战和困惑是数字化投入过高，居于首位。 第四种 用不好：才干问题
投入各种各样ERP系统，但用的并不好。企业数字化转型，无论是美国的数据孤岛、IT系统不协作，或是德国讲的集成，还是我国工信部的两化融合， 固然言语体系不一样，实质上是集成，无法做到多个业务系统数据的互联、互通。这是一切国度、企业的共同应战。
企业数字化的投入和收益，并不是平行线，数字化投入只需逾越某个临界拐点后，才会呈现指数增长，从单性应用到企业内部集成、产业链集成再到产业生态。讲工业4.0、工业互联网、两化深度融合，都是讲如何经过产业链以及产业生态系统构建， 背地要处置的是数字化转型中企业如何全局优化需求与碎片化供给之间矛盾的基本需求。
从过去基于文档信息的传送到今天基于几何模型、信誉模型、工艺模型的信息活动。 数字化要处置数据有无问题，网络化要处置数据活动问题，智能化要处置数据自动活动问题。 第五种 不持续：中心竞争力培育问题
有了各种各样业务系统时，很多企业的业务依旧不持续，中心是竞争力的培育问题。1992年美国的《计算机世界》为留念创刊25周年，评选出IT行业25位先驱，其中上世纪最著名、最巨大CIO，Max Hopper1972年参与了美国AA公司。
2003年哈佛商业评论文章里讲了一个中心理念。以IBM开发赛博系统为例，一切航空公司用赛博系统后对企业中心竞争力没有用，他的问题思索角度对我们的启示是， 今天关于企业数字化转型来说永远是一场增量的反动。
在清华与阿里分离的举行的“新商业学堂”上，物美总经理在引见了物美的数字化转型以后，曾经向学员提出了一个问题：盒马的中心竞争力是什么？大家以为是更好的客户体验，低成本、低价钱的海鲜，还有业态的创新。这些当然都是盒马的中心竞争力，但又不是最关键的。 最关键的在于盒马鲜生的自我进化才干，它会不时进化出不同的自己。 什么是企业数字化转型的中心竞争力？是企业需求不时构建自己的新才干。 企业数字化转型有三种不同措施论。 第一种，需求持续10年、20年前各种各样信息系统的装置置办； 第二种，基于SaaS化的方式租用； 第三种，低代码的新方式，如：对小企业而言，ERP、MES100万200万，需求实施1-3年，面临着数据孤岛问题和新业务系统难顺应和快速变更的需求，小企业基于平台化方式、SaaS，基于低代码开发，重新构建自己ERP、MES供给链管理体系。
回到主题，数字化到底能否能够买来？有两种不同的数字化，一是买的数字化，一种是买不来的数字化。买消费工具，但买不来领跑者的展开战略、理念管理、流程商业方式；买设备，但买不来工艺；买软件，但买不来数据；买咨询，但买不来中心竞争力。就像从猿人进化到人一样，它需求持续不时的进化。 数字化转型需求买，但不只是把技术武装到牙齿，而是需求把技术植入企业基因，开启一场永无止境的才干进化之旅！ 声明：公众号偶尔转载的文章出于非商业性的教育和科研目的，并不意味着支持其观念或证明其内容的真实性，欢送大家评论发表自己的意见。版权归原作者一切，如转载稿触及版权等问题，请立刻联络我们，我们会予以更改或删除相关文章，保障您的权益！ 更多智能制造处置计划： 智能工厂整体实施计划（附下载） 数字化工厂规划及三年实施计划（附下载） 智能工厂与传统制造工厂相分离的规划计划 《数字化转型工作手册》：干什么？怎样干？如何推？（附下载） 制造业数字化转型处置计划及应用（附下载） 数字化、智能化车间规划与树立（附PPT下载） 智能制造国度规范发布：你的工厂是什么等级？（附下载） 美国《工业数字化转型白皮书》（附下载） 204页PPT读懂企业信息化规划与实施（附下载） 2021年世界工业展开趋向讲演（附下载） 微信号：posongbi |
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