栽培员工，让他强大到能够分开

假如没有好意的激起，而是一种非此即彼，你死我活，无论怎样做，都是一个死结——企业不敢放手培育员工，而员工一旦翅膀硬了就会转身离去。

栽培员工，让他强大到能够分开。敢吗？

“栽培员工，让他们强大到足以分开。”

后边还要配搭一句：“ 对他们好，好到让他们想要留下来。”

挺高的境地。

这句话是维珍的开创人理查德·布兰森说的，这厮是一个纨绔子弟，老嬉皮士。不外，这种“浑不吝”的人却常常能说出金子般的句子。

他这句话，基本说到了职场“东家”与”员工“博弈最终极的问题，值得深思。

01

公司为什么要栽培员工？

在职场，普通的优秀企业，都十分愿意选拔内部员工。而不是想要什么样的人，就直接从人才市场招什么样的人。

一来，内部员工更值得信任。

企业对内部员工大多知根知底，摸透了脾气天性，经过一定时间的考核，认可了他们的人品，可信任度明显超越新人，可降低公司风险。

二来，内部员工更值得托付。

内部员工熟习公司业务，与公司企业文化匹配度更高，他们也愈加认可公司，忠实度明显高于新人，比起空降的新人，公司更愿意将中心业务交给选拔上来的内部员工去做。

所以说，员工假如是一个好苗子，指导就会不遗余力地浇灌他，希望他健壮长大。

02

会思索员工翅膀硬就飞走的状况吗？

答案是：当然。

彼得原理曰：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的位置”。

一旦员工突破了彼得原理，就像我们平常打游戏一样，不时通关，不时胜任，不时进化。那么，是游戏，总会有最后一个大BOSS，打败了，就会抵达一个临界点——能够分开这个公司了。

关于这种人才，每个指导都是爱恨交集。

小李，创业公司员工，月薪1万。

2年前，他刚刚毕业，就来到了这家公司工作。老板对他有知遇之恩，当年，从他提交的一个十分不成熟的谋划案，看出了他的某些潜力，就破格将零阅历的他录用了。

往常，小李经过历练，曾经长大为一个才干极强的决策者，并带领着公司团队抢占市场，却在不久前提交了辞职申请书。

老板看到后，缄默了良久，说：“你先回去，我想想。”随后，就让HR为他布置了离职事宜。

从离职到彻底分开，小李和老板一句话都不曾说过，两个人都默契地坚持着缄默。

而同事这边，却展开了火热的讨论，有人说，小李被对手公司挖走了，利令智昏。还有人说，小李可能与老板意见分歧，所以就走了。说法不一。

后来，有人为公司仗义执言，就跟老板说：“小李这样做，你就这样随意同意了？”

“公司成立两年多了，来了很多人，也走了很多。他只是其中一个而已，可能，我们这里关于两年前的他来说，的确是十分不错的选择，但往常，他手里有了更多的选择权，为什么要留下他？假如，我们公司的员工入职之后，一年、两年后，都发现自己很难再找到其他工作，简历也不漂亮，工作阅历也难以启齿，觉得自己毫无市场竞争才干了，不得不在这里混下去，那才是最可怕的事情啊。”

“我们是创业公司，平台没什么大名气，假如离职员工不是靠平台的名字，而是靠自己的实力，跳到更好的中央，才干足以阐明，我们公司是优秀的。”

老板说完这些后，其他员工也就中止了对小李的八卦和谈论。

往常，很多优秀的公司，大多倡导丛林规律，特别强调淘汰弱者。“兔狼论”更是惹起了BOSS们集体性的狂欢。

很多公司，都十分轻视员工们的苦劳，以为你加班，你996，是由于你自己才干不够，又非要担当这些义务，所以只能经过破费比强者更多的时间，来弥补缺陷。

所以在网上，我们经常能看到很多人吐槽，自己曾经努力到无能为力了，依旧不能得到注重和选拔，而有些人一个月只做一件事情，却讨老板的欢心，短时间内一步登天。

既然公司和老板，有权益选择强者作为自己的员工，并淘汰掉那些弱者。那么有才干的员工，凭什么不能淘汰掉那些早已不能追上自己步伐的旧东家呢？

公司与员工在不时变更展开着，个体的崛起，无边疆组织的呈现，U盘式生存，Google式管理，新的现象不时呈现。

一个员工假如强大到能够分开，而你由于惧怕他分开留有一手，就是胜之不武。当他足够强大，就应该得到相应的礼遇。

03

对员工好，好到让他们想要留下来

假如一个员工强大到他分开公司就会垮掉，那么这很简单，他曾经不应该做员工了，他应该有股权，应该有更多的话语权，这是他经过努力之后的自我赋权。

以前，城里人生了小孩后会从乡村找一个“小保姆”。但是往常，再也找不到了。以前是由于城乡剪刀差，乡村人没有话语权，只需有碗饭有点钱，就能够进城去做小保姆了。往常乡村的娃，同样金贵，即便不是读书，去打工以至创业，机遇都很多。

同样，在双创的大背景下，个体假如足够强大，选择的机遇也会更多。当然，公司留住员工的方式也在增加，期权、股权等工具日渐成熟。往常企业里重要的矛盾就是，“员工日益增长的物质与肉体需求与公司供给之间的矛盾。”

一个好企业，要满足员工的马斯诺需求，既包含物质的，也包含肉体的，才干真正留住员工。

当然，员工对自己的认知，企业对员工的认知，可能会有反差。员工可能常以为自己曾经强大到能够分开。而企业可能以为曾经对员工好得他不会分开。认知的博弈，总会接近真相。

最后，再聊聊德鲁克，他老人家的话，放在往常依旧很有意义。

德鲁克说，管理的实质，其实就是激起和释放每一个人的好意。

管理者天天都要面对既心爱而又不圆满的人，面对人性中的善，人性中的恶，人的潜能、优点和人的弱点。管理者要做的是激起和释放人自身固有的潜能，发明价值，为他人谋福祉。

很多人把管理应成一种工具，以为管理是用来操控的，由于它的目的是要让工作有结果，就必须支配控制工作者的行为。这一条，是德鲁克坚决不同意的。

德鲁克说，指导力就是把一个人的肉体境地提到史无前例的高度，把一个人的义务心提到史无前例的高度，然后才干把一个人的潜力、持续的创新动力开发出来，让他做出他自己以前想都不敢想的那种成就。

指导力自身的定义是有人跟随你，你就是指导。最重要的，就是你把人指导到什么方向上。

企业家和管理者应该想一想，在你做生意的过程中，在你做运营和管理的过程中，你是在提升自己和你的跟随者的境地呢，还是在让他们蜕化呢？

这就是德鲁克的管理学所坚持的，背地与众不同的东西，他叫价值观、信心和承诺。德鲁克说，这些东西是骗不了人的，就似乎一个人正不正直，这是骗不了人的。

所以，我想理查德·布兰森与德鲁克的话是相契合的，他自身就表白出一种很强的好意。假如没有好意的激起，而是一种非此即彼，你死我活，无论怎样做，都是一个死结—— 企业不敢放手培育员工，而员工一旦翅膀硬了就会转身离去。

话说，有些昔日的小作坊吧，你看你都曾经走上正轨，都决议采取正轨的公司管理制度了，就请彻底一些。

不要在管理员工、索要绩效的时分，大谈西方契约肉体；

而在发工资，谋福利的问题上，道貌岸然地讲“你还记得当年吗？”