1872年，李鸿章成立中国近代史上第一家轮船运输企业，即轮船招商局，它便是招商局集团的前身。 阅历40余年的快速展开和资产积聚，轮船招商局在1914年成立了资产管理公司，即 积余产业股份有限公司，取意“积善之家，必有余庆”。 2019年，招商蛇口收购中航善达，整合旗下“招商物业”和“中航物业”，重新复牌“招商积余”，成立 招商局积余产业运营效劳股份有限公司（下文简称“招商积余），成为招商局集团旗下从事物业资产管理与效劳的平台企业，也因而将中国物业的历史往前推进100年 。 注： 本文内容源于盖雅学苑对 招商积余综合管理部（人力资源）副总经理 谢建安的访谈整理。 受访者｜谢建安 采写 ｜董伟 巨轮重新起航，业务范围不时增长。招商积余持续在推进“大物业”战略规划，目前已进入全国逾110个城市，管理面积抵达3.04亿㎡， 成为A股物业管理龙头企业。 效劳业态多元、业务范围和组织范围扩展的同时，企业也面临如何提升企业利润率、组织效能、员工人效的问题。 面对10万名员工，20多家子公司，3家公司总部，2021年6月，招商积余开端整合各城市公司和业务，统一企业管理言语，包含职务体系、薪酬体系、干部管理、招聘体系、培训体系等。 架构体系完成基本整合后，2022年的企业的管理重心便转向人效和企业利润率。 本文内容将盘绕招商积余人效管理展开，从公司总部、到各事业部/城市公司/专业公司，再到各业务项目，层层剖析招商积余的人效提升举措。 定规范：盘组织，盘人才 真的需求这么多人吗？这是字节跳发起工范围抵达10万，一年净增4万人时，张一鸣的质疑。 “公司还叫今日头条的时分，Android和iOS各两名开发，却能做20多个应用……我也不分明往常很多项目为什么要那么多人。” 2022年，人效成为国内外一切大厂关怀的问题，减员缩编是他们人效提升迈开的第一步。 招商积余也是大浪潮中的践行者之一，“真的需求这么多人吗”同样是他们关怀和思索的问题。于是，他们开端全面梳理和评价组织的合理性，提升人员配置的科学性。
四方谈判，洞察组织效能 公司总部职能部门的人效是招商积余人效管理的首要着眼点，企业首先从组织与人才清点开端，经过“四方谈判”（各级用人单位、人力资源部及两方的分管指导四方共同参与）对单位组织与人才资源中止周期性、全方位的系统检视。 总部的“四方谈判”历时1个月，在此期间各部门分离部门的职能定位及职责，重新梳理组织架构，评价组织的合理性、有效性，分离对员工工作量剖析、内外对标，辨认组织与人员冗余。 以此为基础，综合管理部与业务部门讨论、梳理和肯定各部门合理的人员编制，最终，在保障招商积余业务范围增长的同时，总部人员编制净减少47人，人均效率显著提升。 看似不讲道理的硬压，背地遵照着招商积余的权衡。 经过组织清点，招商积余更深层的思索是让组织愈加精简高效，让人才和岗位的匹配度更高，进而驱动良性的、可持续的人效提升。
基于编制人数，企业继续清点了各部门存量人员的胜任才干和综合素质，并剖析评价人员岗位的匹配性和人才梯队的后备力气。依据人才和岗位状况，综合运用人员选拔重用、横向活动、兼岗复用、降职降薪、外部引进等多种方式优化人员结构，激活高价值人才。 经过总部组织清点和人员编制肯定，人才的清点及调整优化，企业内也树立了良好的人效提升氛围，综合管理部顺势开端了各事业部、城市公司和专业公司的人力配置工作。
搭模型，科学配置人力 针对各城市公司和专业公司的人效管理，综合管理部剖析讨论目前存在的问题后，将人效管理工作分拆为三部分： 城市公司的指导班子、 职能中后台人员、 项目人员三个不同群体的人效提升。 不同层面的处置计划存在一定差别，但基本都需求肯定自己人效评价指标，搭建人力配置模型，科学剖析和配备人力，而非像过去凭阅历、凭觉得。
1、用人均管理比评价指导班子人效 班子成员指招商积余个城市公司总部的总经理、副总经理及总经理助理组成的指导团队。 如何权衡他们的人效、定编制？ 招商积余关注的重要指标是“人均管理比”，即各城市公司指导班子所管理的项目数和部门数加总，除以指导班子总人数。 综合管理部进一步对标同行业人均管理比指标，并以行业80分位水平为规范，然后分离其他影响指导班子配置的要素，如管理跨度、管理范围大小等，搭建各城市公司指导班子 人力配置模型。以此来 权衡公司20多个城市公司的人均管理比，中止优化、内部调整和人才活动。 至年底，各城市公司最终人均管理项目从年初12-13个，提升至15个。
2、中后台部门人效量化 职能部门的人效评价向来是企业的“灰色地带”，由于缺乏权衡规范。关于此，招商积余自创了指导班子的人效评价模型，同时也充沛发挥了业务思想。例如：
然后以行业80分位水平为规范，同时综合思索各单位业务管理跨度、业务展开阶段及人工成本接受才干等参考要素，进而树立了城市公司中后台人员的配置模型。 同样，依照配置模型从严编制管控，严厉管控存量及增量人员；经过人员选拔重用、横向活动、兼岗复用、降职降薪、协商解除优化人员、外部引进等多种方式优化人员结构。 最终，在2022年完成城市公司综合、财务、运营&安监人均效劳比较上年度分别提升44%、51%、52%。 3、项目人员配置科学化、规范化 与制造业相似，物业行业同样是劳动密集型行业，各项目中的一线员工是业务的中心力气，也是人力构成和成本支出的主要部分。 各项目的人效也因而成为招商积余关注的重点，企业需求在保障效劳质量和人效之间找到人效配置的均衡点。
招商积余效劳业态多元，掩盖住宅物业，以及办公、商业、园区、政府、学校、公共、城市空间等非住宅物业，这也决议了项目人力配置规范的复杂性——项目的人力配置不只需求“一业态，一模板”，而且一切项目的人力配置也需科学化、规范化，例如某一办公楼需求配置几个保洁、几个保安、几个管家、几个工程人员。 “我们要充沛运用制造业的思想来解构效劳业的人效。”谢建安弥补道。 为此，他所在的综合管理部需求分离品控和运营部门，综合内部数据剖析和外部对标，以198个项目人员配置剖析，选取人数散布集中区段作为参考值（大约处于70-80分位），例如人均效劳面积、人均效劳客户数量、保洁需求打扫的人均面积等，均设定了对应的参考值。
图/招商积余人力配置测试模仿散布图 提效率：盘运营，促转型 下一阶段的人效提升，招商积余愈加靠近人效提升的实质——劳动力效率的改动。经过一些彻底的转型，来提升工作效率和资源的应用率，以完成人效质的飞跃。 综合管理部因而也需求继续深化业务，顺应环境变更，自创其他行业的阅历，与运营部门一同探求人效提升的更多可能，如机器换人、共享用工、数字化转型等。 灯塔计划，人效完成质的飞跃 新一代劳动者工作理念变更、人口结构化转型三个命题交错缠结，推进着大时期翻腾向前——年轻人都去送外卖了。那谁来当工人？ 这不只是制造业面临的独有问题，物业效劳行业也不例外。“未来还有几个年轻人愿意当保安，当保洁？劳动力成本也在逐年攀升。机器替人是双方的选择。”
灯塔计划，便是招商积余人效管理中的另一种选择，例如道闸换成机器人辨认、保洁换成机器人等。 “相似学校、机场、医院等这些大面积空地业态，依赖人来完成需求耗费十分多人力和工时，机器换人之后，一方面会使人力成本降低，另一方面则会促进效率改进，双向推进人效提升。如此，人效才干完成质的飞跃。” 共享用工，提升工时应用率 共享用工曾在2020年火爆一时，盒马和餐饮行业的人员借调和共享让人们看见了生态，也看见了人力资源合理应用的可能。 招商积余看见了这种可能。 相似餐饮批发等连锁门店，业态多元化的物业行业同样具备共享用工的先天优势——人员数量多、效劳区域广。 2022年，借着人效管理的契机，他们开端试点共享用工、片区化管理，将原来的单点项目拉通为片区管理——运用科技平台，完成中后台、管理人员拉片管理，运用项目分级，将抵达一定范围的、才干较强的管理者提升为项目总监。 项目总监需求 应用过往数据评价各项目用工规范工作量，再肯定每个岗位需求的人员需求量，然后拉通片区一切人力，中止排班，共享用工，“例如保安用人高峰期时，恰恰又有人休假或离职，项目总监可直接借调其他项目的员工，用加班工时补暂时空缺，这比重新聘用的成本要低。” 经过共享用工，每一个片区能综合复用已有的人力，招商积余充沛进步了现有人员的工时应用率。 数字化，让管理更规范、更高效 数字化管理工具的降生，为招商积余人效管理提供了更多可能。 首先是规范管理，数字化让制度落地更容易。经过数字化，企业将管理合规植入系统后，减少人为干预，不只让管理更高效，也让管理更规范，减少了看不见的人力糜费。 “例如考勤能否和排班对应，这是一项简单的工作，但其背地大量分歧规管理对应的都是人力成本糜费。这也是为什么在人效管理同期，我们顺势鼎力推进与盖雅的协作。” 视频/招商积余人力资源数字化转型背景 其次是成本节约。例如，没有数字化系统的辅佐下，招商积余1800个项目都需求考勤员人工核对考勤和排班数据。“每天假定需求半小时，可想能俭省多少工时和人工成本。而且还减少了一项无形的成本，每年我们大约俭省12万元的纸张费用。” 无论是工时还是纸张费用，背地都意味着流程的方便，管理效能的提升，数字化辅佐企业从基本上促进人效提升。 更重要的，数字化促进企业资源共享。正如上文所述，数字化对招商积余共享用工的价值，辅佐企业完成人力资源共享，“数字化劳动力管理，辅佐我们简化了工时管理的难度，无论是排班，还是人员借调申请和薪资核算，都更容易落地，且更规范更高效。” 除人力资源之外，数字化也为招商积余其他资源共享提供了可能，例如员工培训，各城市的培训课程统一线上管理和共享，避免重复造轮子，减少资源糜费，推进人效提升。
总之，借用数字化工具，招商积余不只做好各环节的实时数据追踪，减少糜费，提升人力资源精密化运营水平，同时也愈加关注和支持员工这一重要利益相关者的个人展开和价值完成，激起员工的发明力和消费力，完成企业目的与员工利益双赢。 人效提升，不时在路上 阅历一年的“人效反动”，招商积余的人效水平曾经发作全面改动。 公司总部、城市公司，以及各项目的人均效劳比均得到显著提升，总部人均效劳比提升17%，项目的人均效劳比较上年度提升5.6%；城市公司的人均效劳比均抵达并高于人员配置规范。 更重要的是，在人效管理的过程中，企业将组织各管理体系重新梳理，统一了企业的管理言语，也找到了新的转型突破口，并胜利中止试点。
无疑，这些是好的开端，但未来，关于如何盘活人员效能和组织效能，招商积余仍有很长的路要走，并且正在向前。 他们将从人力资源管理角度思索如何继续优化组织架构、如何完善鼓舞约束鼓舞，或是如何培训提升人才技艺等，推进可持续的效能提升。 他们也将从运营角度继续思索如何进步工时的应用率，例如共享用工等好方式如何范围化运用到不同业态，完成连锁效应，又例如如何取舍人效较低的业务，有所为，有所不为。 我们深信招商积余过去一年的人效管理理论不只为他们自己的未来之路奠定了坚实基础，也为其他行业、其他企业提供了有效指引。他们的理论也不是终点，更多企业将持续参与人效管理的探求。 - 受访者 - 谢建安 招商积余综合管理部（人力资源） 副总经理 盖雅学苑是盖雅工场旗下的管理学问输出和交流平台。 |
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