内部创业者该怎样做？

Managershare：真实艰难就改外部创业吧。

我们常和大型组织的成员讨论到：要如何才干更具创新性、更有创业家肉体。简直每一次我们都会听到相似下面的说法：“我有个想象是关于新产品（或流程、系统、项目计划等）。我不太肯定它能否真的可行，但假如可行，对公司的业务会有很大的影响。它不在我日常的工作范围之内，我也不想让我自己或公司冒太大的险，但我若不尝试这会很可惜。在这个很传统的公司里，我该怎样做？”

我们后来把这类型的经理人称为“内部创业者”（entrepreneurs inside），由于他们固然是在一个既有的组织环境里工作，但他们跟创业者一样，都有推翻现状的点子。而且这些内部创业者跟普通的创业者一样，都面对很多风险——即便组织都会鼓舞员工要更有创意、更创新、采取更多展示企业家肉体的的行动。

为了辅佐改善这种状况，专家们急着提供一堆诊断工具和组织研讨措施，以便“开启”员工展示出公司想要看到的行为。詹妮弗·波塞克（Jennifer Prosek）在她的《创业者大军》（Army of Entrepreneurs）一书里，列出许多这类做法。但我们并未发现有太多证据显现状况已有实质改动。

在埃森哲的一项调查里，有85%的受访者回答说“员工的想象大多把重点放在内部改善，而非外部改善”。其实，依据耶鲁大学教授理查德·佛斯特（Richard Foster）的研讨，财富500强企业的平均寿命，已从1920年代的67年，大幅缩短到今日的15年，而这些企业内部产生、能改动世界的新想象也同样在减少。所谓持续的竞争优势，真的面临应战了。

那么，企业该如何激起员工采取具有企业家肉体的行为，如何让内部创业者把想象付诸完成，同时把他们个人和组织面临的风险都降到最低？

要做到上述两点，我们以内外部创业者的相关研讨为基础，整理出四个简单的步骤，让员工能在组织内部采取有效的创业行动（也可用来管理你的内部创业者）。

其实，这些步骤不只能为“内部创业者”提供更多机遇，去测试及推进更多的想象，还能进步组织改善的可能性。

首先，有“希冀”是第一步。

假如你要开端做些能改善公司的事情，你就必须真的“想要”那么做才行。无论踏出的脚步有多小，若没有迈进未知范畴的动机，就没有胜利的可能性。有猎奇心很好，但假如那“只是个连你自己都不太在意的好点子”，就别去想要下一步要怎样，由于那只是糜费你自己跟其他人的时间。

下一步是问：“我愿意投入哪些努力以踏出第一步？

”胜利的创业者普通都不会试着去计算他们付出最后可得到什么回报，而是在下一步不如预期展开时，自问：“我能接受的什么损失？”由于他们这么做的实质上就充溢了不肯定性，因而这个“可接受的损失”思想架构，有力化解了“预期的回报”这种传统思想的缺陷，由于若思索可能有哪些回报，会让很多人还没投入之前就打退堂鼓了。

外部创业者在决议能否跨出创业的第一步时，除了思索自己创业的盼望能否够激烈之外，主要的思索还包含金钱、时间、机遇成本等。

这跟内部创业者很不同，由于内部创业者最重要的投资（微风险）评价规范，是思索他们在组织里的社会位置，以及人际关系。他们的同事和直属上司决议他们能否迈出第一步。

我们发现，我们与内部创业者协作处置社会资本（social capital）问题的方式，和我们对传统创业者就管理财务风险上给的倡议，两者不约而同。

接下来是“谁是我的盟友？”

外部创业者总是在寻求免费或低成本的资产和资源。内部创业者也会这样做，但他们也会很积极地在员工里找寻合伙人，和抱支持态度（或至少被动接受）的上司，以便为他们寻求政治支持。这个内部网络包含了情感上和实质上的支持。做了投资剖析之后，你需求足够的支持来开端行动，而随着你持续努力推进那个想象，也会需求累积更多的支持。

是时分真的开端“行动”了。

坚持开放态度，留意那些对你下一步会有影响的事情，然后依据阅历以及取得的成果，立刻规划出下一步。这个“行动-学习-树立”的循环，是经过考证的创业胜利的牢靠行动方针。运用你和你的人脉采取低成本、低风险的步骤，来养成“采取行动迎向未来”的习气。过度计划和过度思索的作用都不如上述做法。外部创业者常常依赖风投以分阶段的方式取得支持。内部创业者的做法不同，他们运用各种人脉关系来探求学习，并为下一步寻求支持。

这些简单的步骤，适用于与我们协作的企业内部人员和其他人，因而也值得你参考，以了解该如何开端着手。

伦恩·施莱辛格（Len Schlesinger）是哈佛商学院贝克基金会工商管理教授。

查尔斯．基弗（Charlie Kiefer）是创新顾问公司（Innovation Associates）兴办人，该公司主要是关于洞察力、创业思想和以学习为基础的改造，以抵达长期改善大型组织的创新才干的目的。

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作者：伦恩·施莱辛格

文章来源：哈佛商业评论

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