到了年终，很多企业都在面对绩效分配的问题。 好的员工绩效评测机制能够鼓舞员工完成绩效目的，吸收与沉淀下一批中心主干团队，抵达传送价值观，沉淀文化基石的目的。不好的员工绩效评测机制，岂但会占用员工过多的时间、肉体，构成管理成本的增加，还会增加员工间的竞争性，产生或强化敌对心情，构成内卷，最终招致优秀人员的流失。 你在做绩效评价的时分是不是也遇到了这些问题？
今天的这篇文章由混沌创新领教、资深组织专家钱滔来为我们讲述，如何做好年终绩效评价与奖金发放。 员工为什么被鼓舞 当你在制定绩效评测机制时，先要弄分明员工为什么会被鼓舞。 首先，人们有自恋被满足的需求，每个人胸前都有一块隐形的牌子，上面写着“我很重要”，也就是人人都有被看见与听见的需求，员工经过绩效的方式来表白 “我对公司有无足轻重的重要性”，从而区别于其他的员工。 当然“自恋被满足的需求”必须基于员工的“个人生活能够得到保障、工作环境足够稳定”的前提下。这就特别吻合第二点，马斯洛的需求理论。当人们低层次需求被满足的时分，高层次需求的满足才有鼓舞作用。
第三点是双要素理论的影响。
保健要素是什么？其实相当于是我们的三餐。你不吃三餐会死的。鼓舞要素就相当于水果，你不吃没关系，但吃了以后你的称心度和生活质量会上升。但假如没有保健要素，鼓舞要素是无法发挥作用的。 保健要素在薪酬设计里面主要是基本工资保障，所以年底奖金也好，平常的奖金也好，它必须在基本工资得到保障的前提下，才会发挥作用。 关于鼓舞要素有两个点是需求大家留意的。 第一，风险太高的计划，它是不具备鼓舞作用的。当你推出一个奖励计划，员工假如觉得风险太高，他就会觉得这个不是在鼓舞我，这是在克扣我。 特别是在跟新员工中止入职谈判的时分。好比招聘一个高层，我们希望给他应战性，底薪30万，假如做的好，奖金能够抵达100万。他会觉得没有保险感，觉得这个不是鼓舞，而是在给我挖坑。 第二是公平性，假如员工觉得不公平，同样的高鼓舞也会影响鼓舞作用。人很奇特，要超预期鼓舞要素才起作用。员工对应得的鼓舞有一个预期，即便你给他的鼓舞很高，但是低于他的预期就等于没有做鼓舞，只需在超出他的预期，鼓舞才会有效果。 举个例子，有个上市公司在做IPO的时分，不论前中后台、工作年限、过去的贡献大小以及未来的价值预期，老板给了一切的高管每个人30万股股权。这似乎很公平，但正是由于平均，所以就特别不公平，没有一个人是称心的。老的高管当然觉得不公平，我居然和新来的人一样多；新来的高管也觉得不公平，他觉得在其他中央我都能够拿40万股，到了这儿我只需30万股，亏大了。 鼓舞的三种方式 1、经过工作设计中止鼓舞，最常用的就是理查德·哈克曼的MPS方程式。
公式里的五个要素都很重要，直接关系到员工积极性的发挥。这里特别要指出的是 关于员工要做到及时反响。我们一些管理者关注结果，而常常忽视过程管理，特别不太做日常的及时反响，下属表示好或者不好，常常管理层和HR都知道了，员工自己却完整不知。然后到了某个节点，管理者会忽然对HR说：“你看张三这个人十分不好，这不好那不行，我不要了。”然后张三就满头雾水，“你平常都说我好，怎样会忽然说我不好呢？我到底不好在哪里？”很多劳动纠葛因而产生。上级对员工没有及时反响，会给员工带来十分大的认知反差。 2、制定员工参与计划。员工对工作的知情权、参与权以及自主决议权，也就是员工对一项任务的参与水平，其自身就具有鼓舞作用。我们在做员工参与计划时要留意这三点。让员工参与的工作：
针对年轻员工，增强参与感是十分重要的鼓舞伎俩。关于95后，参与是最大的认可。好比让他们列席公司的重要会议、听取意见、有渠道能够让他们发出声音、遭到注重，能够发明一些在组织内表示的机遇、能够直接和高层沟通等，都能够很好的鼓舞到年轻人。 3、应用报酬中止鼓舞。报酬有三大类，一类叫金钱，一类叫认可，一类叫保险感，这是怎样回事呢？其实，报酬并不等于薪酬，而是一个全面报酬计划，这是真正的鼓舞机制。全面报酬体系它由三部分构成。
它们的鼓舞作用是同等重要的，金钱是保障效益的要素，而认可战争安感是鼓舞要素。
绩效评价与薪酬的分配 刚刚提到的那些不同的薪酬关系是怎样样的？从下图，能够看到，假如这个组织是在低变动性下，就是公司的业绩就很少发作摆动，业绩的增长是可预期的。假如是在高变动性下，公司的业绩也会呈现大幅度的增长或者大幅度的降落，不肯定性较大。从个体绩效来说也是两个维度，一个员工的指标是十分明白的，一种是员工的指标十分不稳定，那么这样子两个维度相交，就会有4种绩效战略。 绩效评价与薪酬战略的关系图：
掌握这四种绩效战略的同时要留意一点，公司整体的业绩好坏与基层员工关系不大。企业假如业绩快速展开，阐明你的赛道是对的，战略落地举措是比较正确的。但这些举措的决议权在中心团队里，普通员工在执行层面做到的只是效率提升。绩效假如占比太大的话，基层员工会不买账，考核员工的指标，必须是与员工自身的才干强相关的指标。 好比说行政人事，像这种部门他会觉得前台无论做的好坏，都是这么大的工作量，而且有可能业绩不好的时分，工作量更大。在这种状况下，员工会觉得你给我较高比例的基本工资和较低的奖励是适合的。 一个公司展开的不同阶段，组织绩效的可变性也不一样，员工的绩效的可评价性也不一样，所以选择的薪酬的战略也会不一样。 常见的薪资构成与鼓舞作用 刚才提到了保障薪酬以及鼓舞薪酬，从薪酬结构上来说，大约能够把它再细分红这几类。
整个的薪酬结构的风险系数是从上到下，员工也是从上到下感到风险越来越大的。越低风险的薪酬，员工保障性能就越强，但鼓舞效果就越低。 我们不时觉得绩效工资一定会比基本工资更有鼓舞作用，能够来刺激员工产生绩效。但事实上，著名的管理学教授史蒂芬·P·罗宾斯指出，绩效工资关于管理者更具有吸收力。站在管理者的角度，绩效工资是能够改善和提升团队绩效的，而且有助于控制公司的整个人工成本。特别是当效益降落的时分，员工绩效工资也是降落的，公司在效益降落时期的整个人工成本是可控的。 但是很多时分员工会觉得个人绩效工资的鼓舞作用十分有限，调查表明大约29%的员工以至认识不到只需很好的完成工作时才干得到很好的奖赏，他们会把绩效工资以为理所当然应得的。好比说今年我得了5000块钱绩效工资，我会觉得明年一定会比5000多，假如明年比今年低了，绩效工资就没有起到它鼓舞的作用。 总体而言，绩效工资还是比保障工资更有鼓舞作用。假如你的基本工资保障做的足够好，你的绩效工资的鼓舞作用就会被放大。 不同个性的员工薪酬有偏好 另外，我们要思索到不同个性的员工对薪酬的风险度是有偏好的。理想主义者，他会相对激进，更关注工资的保障功用。低自尊者他会倾向于参与以团队鼓舞为主的组织，他不觉得自己有很强的个体才干，所以会想躲在团队鼓舞里减小压力。冒险主义者，他们倾向于更多的绩效工资，这种常常在销售中间会比较明显。个人主义者他会倾向于说要个人绩效，而不是团队绩效的状况。
此外，每个员工的个性是不只受基因、长大环境的影响，也会被地域文化深化影响。 说一个高管薪酬谈判的故事。有一定给付才干的浙企招高管，普通会采用低薪酬加股权来鼓舞高管，这样当期成本较低，也是给高管套上了金手铐。好比一个上市公司的总经理，可能只需50万的年薪，但是期权和股权的价值会到几千万，即便在上市之前这个数字是很不肯定的，但是浙江本地的职业经理人都很愿意接受。 截然不同的是，2011年，我从青岛某知名国企招一个高级VP到我们公司做总经理，当谈到待遇的时分他说：“我要150万的税后年薪，期权股权什么的我不在意，不给我也没关系，但是年薪不能低。”当时我就傻了。后来我才了解到，其实这就是北方企业和这企地域的差别、文化的差别。但是这个我引进的高管来到浙江的9年之后，他跳槽了，这一次他就很有认识地谈必须确保多少比例的期权。所以文化是会影响人的，地域文化也会影响一个员工对薪酬的偏好。 我们总结一下胜利企业的鼓舞机制的特性： 第一，一定是配合公司的战略和展开； 第二，一定是保障公司当期的绩效目的的完成； 第三，任何的鼓舞机制都有它特定的目的以及应用边疆，我们前面列出来的13种鼓舞战略，无论是保障薪酬还是绩效薪酬，都有一定的利和弊。 年终奖的发放 奖金从哪来 第一种是净利润，净利润分红有两种措施，一种是从净利润的总额里，拿出一部分，另外一种是超额利润。 曾经盈利的快速展开期的企业，倡议是从净利润中拿出一部分作为奖金。比往常年企业完成了1000万的利润，你拿10%那就是100万，20%就是200万，把这些钱拿出来作为奖金包中止分配。 但关于曾经进入了增速拐点后的企业，倡议是拿增量作为奖金。换句话说就是不再奖励净利润总额，而奖励的是增额部分（能够和预算目的比，也能够和去年同比），好比说我今年的目的是2000万利润，假如大家能做到2500万，多出来的500万我能够拿出20%以至30%做奖励。 这里讲净利润的分红，包含了利润总额或超额利润，也有的公司既做净利润也做超额利润，分红比例，其实还是看总人工成本的占比，以及你的薪酬战略中奖金占整个工资比例大约是多少。行业不同，企业展开阶段不同，薪酬战略不一样，分配方式也是不一样的。 第二种叫收益分享计划，收益分享计划的收益指的是降本增效的部分，普通针对的是中后台这种不会直接发明利润的部门，它们的利润发明更多是来自于省钱（成本降低）。 我们赚一块钱的净利润，前台有可能要卖100块钱的东西，但是省一块钱相关于中后台来说还是比较容易的。那么把节约的部分提出一定的比例作为奖励包是相对来说比较合理的。 第三种是商定一个数额作为奖励。关于初创公司，短时间内还没有完成盈利。但是由于前期的融资，还存在足够的现金流，那么我们能够事前商定一个数额作为奖励，好比说我们今年能够抵达多少的销售额就发放多少数量的奖金。那假如公司现金流也有问题，那么就一定也只能充沛发挥非现金的鼓舞伎俩，但是关于大多数普通员工而言，这样的鼓舞效果不强。 第四种是针对特定事项的一次性奖金。好比说新市场的开辟、新产品的开发、阶段性的成果、或者一个严重的措施举措的落地。能够设置一些一次性的奖励。 奖金怎样分 上面所说的这些是奖金的来源。那我们有钱了以后怎样分呢？普通来说有几个准绳。 1、一事一奖不重复奖励，一次性奖励过的项目，在整个年终奖励的时分，就不要再去思索这些要素了。好比说，你曾经做了季度奖励，在年终的时分就不用去算季度奖励中曾经奖励过的业绩了，这就叫一事一奖不重复奖励。 2、个人绩效与奖金包分开。我们奖金计划，普通指的都是团队奖金包的方式，假如说有个体的绩效奖励，普通我们不会算在奖金包里面，需求另外的单独设立一次性奖励的规范，或者是与员工月薪相关比例的个人绩效工资。 个人绩效工资与固定工资的比例，我普通倡议普通员工大约是1:9，中层能够是2:8或者3:7，高层的话可能是6:4或者4:6。依据公司展开的不同阶段，公司的文化特质，不同的薪酬战略，比例是不一样的。 3、年终奖的奖金包普通性的计算方式就是“利润×奖励比例×部门考核结果(除利润以外的工作请求）” 这里面需求留意的是，考核指标里不倡议再有利润指标，否则就是利润的平方了，能够考核质量、开票额，合同完成率，电商点击率等，也能够考核下属培育、主干员工保有率、价值观等软指标。不倡议团队考核指标超越三个。 4、奖金包依据个体绩效二次分配。部门拿到奖金包之后，就会依据个体的绩效中止二次分配。二次分配直接关系到奖金的鼓舞作用。假如我们对个体绩效的评价不公道，员工对绩效的评价结果极为不称心，那不论你发多少钱，奖金的鼓舞作用就大大降落，以至都归为0了。 所以奖金包的二次分配关键在于评价的公平性和相对客观性。 评价的公平性和相对客观性 关于公平性评价的问题，我们有三个维度来讲，第一个维度是指标设置的公平性，第二是评价过程的公平性，第三是评价者的公平性。 第一、个体绩效评价的指标设置，必须是事前达成分歧，得到员工认可的。 第二、评价过程的公平性请求的是一个指标只需一个人担任，要义务边疆明晰。也就是指标（称号+数值）的设立准绳：一个指标只需一个部门背，一个指标只考一个人，义务在谁背指标。大指标拆解到小指标，考验管理层对价值链的了解和对关键节点价值评价的才干。 好比说销售额指标，那就是销售端担任了，假如说产品也要担任、设计也要担任，个人绩效很难去评价。怎样办？那你就把这个业务的价值链梳理分明，每个价值链都一定有它自己托付的中心指标的，把价值链上的每个岗位、每个关键节点的关键评价指标肯定了之后，去考那个指标就行了。一切的人都去背一个指标，那就等于一切人都没有背这个指标。 关于指标设定还有一种常见情形，就是快速展开期的企业，由于外部环境的不肯定性，由于预估缺乏，组织绩效的变动性十分大。有两种情形，一种比往常年销售额估量完成300万，但是由于外界忽然有严重利好了，一季度就曾经完成全年预算目的，假如你不调业务部门的考核指标，你很不爽，但假如你调高了指标，员工本预期能够到手的奖金飞了，他会愤恨；另一种情形，外界发作黑天鹅了，好比疫情，明摆着今年无论多努力，业绩最多能完成100万，你觉得愿赌服输，规则就是规则，指标不能调低；但是员工年底就一分钱都拿不到了，会特别不称心，然后稳定性危机发作；那怎样办呢？ 这种状况，倡议可事前设立指标调整的触发条件。好比说我们事前商定，某绩效考核指标发作正负40%以上的动摇可为触发指标调整的条件，那么当季度清点或者年中清点的时分，该指标假如曾经触发调整条件，我们就能够调整指标。只需提早设置了触发条件，有言在先，那么指标的调整，员工的接受度会大大提升。鼓舞要发挥作用，“预期管理”极为重要。 第三是评价者的公平性，这个是我想重点讲的。 我们中止评价的时分考核指标不可能全部是可量化的，所以考核的自身就是一个十分客观性的工作，客观性的工作，就会有晕轮效应，也就是我以为员工有一点好，其他的就都好，好比说我觉得他人品好，就会觉得他业绩也好。 另外还会有印象效应。好比12月年终的时分一个员工的业绩特别突出，我就会忘掉前11个月他的业绩普通般。除了这两个，我们对员工还会有些呆板印象，我们觉得这个员工擅长做运营类工作的，他即便在销售上做的很好，我们也会看不见。 像这些没有措施避免的效应，一定要在事前跟管理者做一些培训，让他认识到这些问题，并且要设计一些复核的机制来避免这些效益的发作。 我更推崇的是多维度评价和公开透明，这两个是能够让绩效评价表示公平性或者提升公平性的法宝。特别是对一些非量化的评价指标，这两点特别重要。 多维度的评价：一要有直接上级的评价，评价必须是公开的，而且是署名的。 二是同侪评价，同侪评价就是员工同事的评价，这是匿名的，不需求公开。 三是个体的自我评价是要署名的，结果也是要公开的。 这三者按一定权重计算后的得分是一个员工的最终评价分，权重分配上级评价能够占40%，同侪评价占30%，自我评价占30%。当然这个比例能够依据公司的不同去重新设置，依据权重得出一个平均值。 公开透明：公开透明说起来简单，做起来不容易，当指导的评分是公开的时分，他的压力是十分大的，于是打分的公平性也会好很多。但假如能真正做到全流程的公开透明，不只能提升公平性，也能倒逼管理者提升管理水平。这一点需求企业文化的支撑。 另外， 设立申述通道。为了让评价者坚持公正，我们能够为员工设立评价结果的申述通道，普通能够反映到HR或者高管，假如公司小的话能够直接向老板来。 绩效工资如何发放 关于绩效评价，普通不要直接打分，而是把它分红5个维度。
普通超越请求就是优秀的员工，我个人倡议是1.2，当然你要看你的给付才干，以及你的公司文化。员工的正态散布是树立5%、10%、70%、10%、50%这样一个比例，当然假如你今年绩效特别好，第四第五级的员工就应该多一些，假如你绩效不够好，一二三级的员工能够多一点。 奖金支付方式 奖金的发放支付方式一种是一次性支付，另外一种是递延支付，我个人是比较倾向于递延支付的，递延支付它有几个益处，一是能够留人，二是能够以丰补歉。 比较多的方式是两者分离，发一部分，递延支付一部分，一次性支付和递延支付的比例，我个人比较倡议关于高层能够分为三年来发，中层两年发完，基础员工员工还是一次性发放。主干员工你能够有一些递延支付，特别是研发人员，研发人员的一次性项目奖励，也能够用递延支付的方式来支付，既能够发现金，也能够发期权，像华为也是这么做的。 关于发放时间，春节前发放，有一大笔钱能拿回家很开心。但是春节前后是员工离职的高峰时期，所以在春节后的一个月内发放，是能够让员工回来的，特别是底层的员工。 奖金发的时分要留意的细节 奖金最重要的是要有一个绩效的反响过程，要跟面谈来分离。普通的员工直接上级谈就能够了，但关于表示特别突出的员工，倡议是老板加直接上级加HR担任人一同和他面谈，能满足员工被看到被听到的自恋需求，能有10块钱发出了100块钱的效果。 其次是要对员工的过去要有肯定，做的不好也要明白指出，最重要的是要谈未来的愿景，制定来年计划，解说一下整个评价结果的产生，最后要倾听员工的反响，处置他的埋怨。处置员工的心情是指导者的义务，不能遇到省事就推给HR。 奖金发对的意义 奖金发对了有什么意义呢？ 普通来讲，发对奖金最多是完成对员工肯定的目的，假如肯定的好，未来绩效能够发明的更好，员工会更努力的工作。 但其实我们常常疏忽了发对奖金的其他意义。 一、奖金所传送的价值观对创业公司来说是沉淀的文化基石，管理者是用分钱的方式来表白惩罚的态度，这是一个价值观的传送。 二、就是能够吸收和沉淀下一批中心主干力气。只需把奖金发对了，这些中心人员觉得称心了，才会留下来持续的发明价值。 所以关于创业公司，奖金发放是十分关键的措施。 6个常见问题 1、公司没有完成预算目的，年初说好没有年终奖金的，真的能够不发吗？
2、公司尚未盈利，怎样算奖金？
3、部门之间绩效不均衡，一线基层员工很无辜怎样办。
4、同样的绩效，有的是由于公司给足够的资源，有的是完整自己的努力，怎样办？
5、管理者打分，大家常常差不了几分怎样办？
6、公开打分，但大部分创业者不太习气或有阅历如何公开打分，有什么培训和留意事项？
最后给大家几条我以为的绩效分配的要义：
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