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各位读者还记得2010年上海世博会的现象吗？摩肩接踵全世界的游客在世博会场地排着长队，在各大景点左近，他们大多手拿小型数码相机，拍照留念，记下这人类科技、商业文化盛会的历史时辰。 彼时彼刻，可能很多人不知道，小型数码相机行业迎来了历史销售量的最高峰。那时那刻，很多人可能也猜不到，往后开端，小型数码相机将日薄西山，一年不如一年，最终走到往常面临消亡的时辰。 日原形机影像机器工业会数据显现，2010年，全球总共卖出约1.2亿台数码照相机，其中小型数码相机销量过亿；2021年，全球小型数码相机出货量仅为约300万台，十一年间跌去了97.5％。但这些年，有一点却一直没有变更，日本企业不时占领数码相机领军位置。 其实，从数码相机降生开端，日本不时就是当之无愧的“相机国”，尼康、佳能、松下、索尼、富士胶片......这些熟习的品牌，简直占领上世纪90年代之后的绝大部分市场份额。这种“垄断”不只体往常销量上，从1995年，卡西欧推出全球首款液晶屏数码相机开端，日本企业也不时走在数码相机技术创新的最前列。 小型数码相机相对单反等更专业相机有体积小、容易用、价钱低等一众优点，销售量在数码相机整体中占比不时处于遥遥抢先。但是，当数码相机整体行业面临衰弱时，小型数码相机的降落也是最快的，其“被消逝”的风险也更大。 这是系统性的衰落，就好像当年数码相机取代传统胶片相机时分普通，当残酷的“市场大锤”敲来时，不会留给那些老牌数码相机企业任何苟延残喘的余地。 我们很容易想到，智能手机的展开和提高是小型数码相机一道难以逾越的鸿沟，但假如拨开名义的面纱看问题实质，或许我们还能从中总结出关于企业生存的两个深层次规律。 规律一：推翻性创新的意义 阅读很多剖析讲演后，我发现，里面对日本数码相机走下坡路缘由的解释大多集中于这些企业没有能完成“推翻性的创新”，在智能手机和移动互联网时期落在了后面。 在各顶尖商学院的课程中，推翻性创新（Disruptive Innovation）是最常见的术语之一。很多企业家或者学员似乎能容易天文解这个词汇——不就是突破性的新业务嘛。 但是，真的如此简单吗？假如我们把推翻性和创新两个词拆开来看，其实很快就能发现一堆问题正等着我们： （1）到底什么才是创新？关于企业来说，创新的流程和范式能否有迹可循，还是只能由细致行业和细致企业，来细致剖析？ （2）什么才是推翻性？能承认量化地去测算一个结果？好比，一个企业到底每年投入多少比例的净利润到研发中才算是推翻性的？研发时间的长短能否也有关系呢？ （3）推翻性创新的机遇到底怎样选？是等到企业现有产品还处于上升期就开端规划呢，还是等到成熟期开端规划？企业销售假如曾经开端走下坡路了，能否还来得及？ （4）人员怎样配置呢？现任高管和研发中心人员能否需求全部交流成具有新思想、新概念的外部人士？还是说，老的中心成员自己就能做出庞大的改造，能够“革自己的命”？ （5）财务上到底预留多少风险敞口才是保险的，能否全部押注新业务？还是要花小钱走一步看一步？ ...... 其实，此类问题是没有底的，能够不时问下去，由于不同行业、不同种类企业的个体问题的变更度是难以估量的。上述五个问题，是比较典型问题，隔壁老邢在这里罗列出来，让读者了解“推翻性创新”这个术语绝对没有那么容易地被了解。我们无妨从推翻性创新理论的创建者克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）近期的文章中找找线索。 他以为，推翻描画了一个过程——一个资源较少的较小企业能够胜利地应战现有的领军企业。关于较小的企业来说，发现这些较大龙头企业无法照顾到的细分市场或者细分客户似乎才是正确道路。龙头企业普通会盯着最有利可图的客户，而忽视一些并不那么起眼的市场。 当较小的企业胜利经过价钱优势或者其他战略冲进这些细分范畴后，龙头企业普通也不会太去在意，这就给了这些企业继续向更高端或者更接近龙头企业赛道展开的余地。直到有朝一日，龙头企业忽然发现，自己最在乎的客户也开端流向较小企业时分，曾经无力回天。这便是推翻性。 我们以半导体为例，英特尔在计算机处置器上的优势数十年里无人能够撼动，其能自主设计和精密制造自己的芯片，简直占领芯片产业链上各个主要环节，特别是最赚钱的部分。但是，耐久以来，英特尔却忽视了半导体代工范畴，简直听任台积电和三星的健壮展开。 到2022年8月初，最新的二季度财报发布后，英特尔总市值被老对手AMD超越，季度营收也低于台积电，市场一片哗然。固然此前，英特尔曾经感遭到了危机，提早鼎力投资新的芯片制造基地，希望能发力芯片代工范畴。但是，曾经没有了先手的优势，要想胜利，又谈何容易？ 就推翻性创新的实质而言，除了进入到原有龙头忽视的细分市场以外，还有就是直接发明一个新的细分市场。 数码相机行业就是一个典型例子。80年代之前，全世界的照相机基本都以胶片相机为主，人们需求置办胶卷，去胶片店冲洗照片。当柯达技术人员第一次发明了数码相机时，行业中简直没有人会在乎这十分“愚笨”的新技术。 但是，日本数码相机企业却登上了时期改造的浪潮，在个人电脑和其他数码产品大展开的年代，押注数码相机这一新兴市场，而胶片摄像范畴的王者柯达反倒固步自封，无法跟上时期步伐。 尔后，这样的情形又再次重演，2010年iPhone 4手机的出货量固然近4千万部，但是成像质量还是无法和市面主流的数码卡片机一较高低。 可是，随着苹果和其他智能手机公司不时完善新产品的摄像质量，随着修图软件以及照片类社交媒体的蓬勃展开，在新的运用场景中，智能手机开端完整替代小型数码相机。无法及时跟进的日本厂商也就只能慨叹“这一幕，似相识”。 总之，不论是从细分市场起步，还是树立一个全新市场，推翻性创新的无数案例通知我们，无法推翻自己的企业，早晚被他人推翻。 规律二：护城河的意义 除了推翻性创新，日本小型数码相机这十几年的展开还能够表示出企业树立商业护城河的严重意义。 商业护城河其实主要源自于巴菲特的价值投资理念。巴菲特喜欢那种具有极大边沿盈利才干，具备强大市场控制力，并具备相似“特许运营”性质的企业。人们普通把这类企业称为具有护城河的企业。 其实日本小型数码相机企业的护城河也不小，在2010年代占领世界出货量绝对第一，且在新技术上也一直引领市场，那为何还是会遭遇如此惨败呢？ 从张磊先生《价值》这本书遭到启示，我以为这些日本企业是碰到了“护城河迷思”。 迷思一：动态地看待护城河。日本数码相机固然一度绝对占领了全世界市场，但没有跟上互联网时期，特别是照片类社交媒体的大展开。试想一下，假如用户所拍摄的照片不能实时上传到自己喜欢的社交平台，那为何不用手机呢？ 迷思二：在不同范畴发明联络，重构创意。好比，富士胶片近年来积极转型智能医疗行业，业务扩展至CT、MRI、X线摄影系统、超声诊断设备、内镜、体外诊断系统和PACS等普遍的产品线。这就和其原有的成像业务具有高重合度，是一个突破创新的好案例。 迷思三：开放和容纳。日本数码相机企业相互之间的同质化竞争十分猛烈，很多产品的性能都很接近，这就招致这些日本企业之间的竞争走入重复研发和资源糜费的“死胡同”。假定当年这些企业能够相互置换某些中心技术，则彼此都俭省时间和资源，可能许多新的关键性创意就能被付诸实施。 最后，树立护城河与前文所提到的推翻性创新其实也有极大关联。当一家老牌企业面对市场最新的变更后，能否提早预见到危机，灵活应变，勇于改造自我，是其坚持抢先的关键所在。 本文源自财经早餐 |
