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核心品牌:宝玑、欧米茄，欧米茄全球销售收入约占集团手表收入的20% 在掌门人哈耶克（Nicolas G. Hayek）20多年的经营下，斯沃琪集团从一个摇摇欲坠的瑞士钟表公司发展成为全球最大的钟表集团。上世纪90年代以来，斯沃琪集团先后主导了两轮影响瑞士钟表行业的并购整合，包含18个钟表品牌的倒金字塔品牌结构，取得奢侈表老大地位，并重新打造宝玑品牌，通过一系列运作推动其成为仅次于百达翡丽的拍卖行“宠儿”，并进而成为集团奢侈表旗舰。同时，斯沃琪集团还以运动营销拉动以欧米茄等高档品牌持续增长。更重要的是，它通过收购整合上游机芯等配件供应商，几乎垄断了配件制造资源，改写了瑞士钟表的行业格局和发展模式。 2007年12月5日，蒂芙尼宣布与斯沃琪集团结成战略合作伙伴，蒂芙尼将其手表制造和销售外包给斯沃琪集团，并分享相关业务的部分利润。看似强强联合，实际上是蒂芙尼的断臂之举，在宝格丽、历峰等奢侈品集团的手表业务已经做大到20-40%收入占比的时候，重心集中于钻石业务的蒂芙尼手表业务还只占公司业务的2-3%，在更加严酷的竞争面前，不得已将相关业务交给斯沃琪集团。 与蒂芙尼手表业务日薄西山相比，专注于钟表业务的斯沃琪集团则如日中天，其2006年收入、经营利润分别比2004年增加21.63%、50.85%（表1），其股价也跑赢其他包含钟表业务的奢侈品集团，从2003年1月1日到2007年12月31日，斯沃琪集团股价上涨约210%，分别高于历峰、LVMH、宝格丽的193%、102%、101%，而其近年股价上涨约25%，更是远远高于历峰、LVMH、宝格丽5%、2.5%、-12%的涨幅。 斯沃琪集团今天的成功，得益于2000年前后在其主导下的瑞士钟表界两轮整合并购。第一轮以奢侈品牌为中心的收购中，瑞士钟表品牌几乎全部落入斯沃琪集团、历峰、劳力士等集团手中，奢侈品牌钟表进入寡头竞争阶段。第二轮以配件制造为中心的整合中，相关公司的经营权变换，运行几个世纪的瑞士手工作坊体制几乎被彻底摧毁，斯沃琪集团、历峰、劳力士等寡头公司拥有的钟表品牌集中度进一步提高，并且资源在几个寡头中间也重新分配。经过两轮整合，斯沃琪集团形成了包含18个品牌的倒金字塔的品牌结构，在奢侈品领域的影响力大大提高，并几乎垄断了配件制造资源，在瑞士钟表业的发言权空前提升。 第一轮整合，构建倒金字塔品牌结构 在第一轮并购之前，斯沃琪集团虽然拥有欧米茄和宝珀（Blancpain）等高档钟表品牌，但仍主要以中、低端产品为主。而这时的国际钟表界，石英表越来越普及，瑞士的机械机芯高端手表面临停滞不前的局面，此时，坚信瑞士机械机芯所代表的高端手表将迎来鼎盛时光的哈耶克，开始带领斯沃琪集团大规模收购奢侈表品牌。 最早也是最重要的一笔，是在1999年1月收购了宝玑（Breguet）。哈耶克本人即是宝玑的重要收藏者之一。此后，斯沃琪集团又陆续收购了珐琅（Jaquet-Droz）、Glashütte Original等（表2）。在完成一系列收购之后，斯沃琪集团形成梯度完整的钟表品牌，充分掌握各个细分市场的机会：在奢侈表层面，宝玑、宝珀、欧米茄与历峰旗下的江诗丹顿和伯爵，以及独立品牌百达翡丽、劳力士竞争；在高档品牌层面，其浪琴（Longines）、雷达（RADO）与帝舵（Tudor）、豪雅、宝格丽等对阵；在中端品牌层面，其天梭（TISSOT）、美度（MIDO）、与豪利时、梅花（Titoni）竞争；在低端品牌层面，Swatch则与西铁城（CITIZEN）、卡西欧（Casio）等竞争。
而且，斯沃琪集团形成了倒金字塔的品牌结构，即低端、中端、高端、奢侈表的品牌个数比例为3：6：3：6，高端品牌特别是奢侈品牌的数量占有绝对优势，通过满足不同消费偏好，吸引更多的富裕消费者（图1）。
实际上，随着斯沃琪集团的中心逐渐向奢侈表上移，奢侈表的收入在集团收入的比例逐渐增大，而且奢侈表的收入增长速度也快于中低端品牌。数据显示，近年斯沃琪集团旗下奢侈品牌的收入一直保持两位数的增长，天梭等中端品牌的增长率接近10%，而Swatch等低端品牌的增长率相对较低，并受到弱势美元影响和中国产品的激烈竞争。 值得注意的是，在斯沃琪集团在奢侈表市场快速扩张的同时，其他奢侈品集团同样跑马圈地，巨头之间的纵横捭阖深刻改变了奢侈表的实力版图。 |
重塑宝玑品牌 打造奢侈旗舰
在完成对相关品牌的收购后，斯沃琪集团利用集团的雄厚资源，挖掘品牌内生增长。其中最经典的案例是宝玑。斯沃琪集团收购宝玑之后，通过在品牌、文化、制造、技术、市场等多方面协同运作，将宝玑进行重新包装，使其成为斯沃琪集团的奢侈品牌旗舰。
宝玑的历史可以追溯到1775年，宝玑的创始人、天才技师Abraham-Louis Breguet在巴黎开设了第一家钟表店，凭借渊博的钟表知识和过人的技术，吸引了当时最优秀的工匠投身门下，开始了其传奇的钟表人生。1782年，推出最早的自动上条怀表，它具备两问报时、60小时动力储存显示、双发条盒等创新功能；1783年宝玑推出了自鸣钟弹簧，设计出优雅的镂空圆点指针（后被称为宝玑指针），改进了摆轮游丝（后被称为宝玑游丝）；1790年又发明了避震装置，而其最伟大的发明陀飞轮装置，消除地心引力对擒纵系统的影响，大大提高了钟表的准确度。
对于这位钟表界的爱迪生，欧洲最知名家族后嗣哈勃斯堡公爵如此评价，“Breguet似乎发明了一切，以后的任何技术与设计似乎都只是他的发明变招而已”。有了这些工艺和发明，宝玑席卷了整个欧洲，各国皇宫贵族均以拥有宝玑手表为荣，甚至法国王后玛丽·安东尼也向Breguet定制了一枚怀表。在此推动下，费时27年，一只集计时、自动发条、报时、温度显示等功能于一身的怀表大功告成，其水晶表面、表背和黄金打造的表壳都镶嵌钻石，堪称钟表业空前绝后的杰作。
但是在Abraham-Louis Breguet去世后，宝玑逐渐失去了往日的光辉，上世纪50年代到90年代，其几次易手，不仅没有达到先祖的境界，而且行走尘世，日益没落。尽管如此，哈耶克仍认为宝玑具有无可比拟的品牌优势，因为宝玑蕴含Abraham-Louis Breguet的天才基因，拥有百达翡丽才能媲美的传奇历史。哈耶克从投资公司Investcorp手中接过宝玑，并于2002年辞去斯沃琪集团CEO和总裁职务（仅留任董事会主席），转任宝玑的董事会主席，从产品结构、机芯制造、营销运作等方面对症下药，重塑宝玑品牌。
在产品结构方面，哈耶克改变了之前Investcorp对宝玑运动表的定位，“宝玑是欧洲文化遗产的组成部分，它的座右铭是文化！宝玑是技术和艺术的绝妙联姻，拥有宝玑，你就同时拥有爱因斯坦和贝多芬”。因此，哈耶克接手之后减少了并购前主打产品Type XX的产量，以最能体现公司大师形象的陀飞轮手表取而代之。
在宝玑机芯制造方面，斯沃琪集团接盘前宝玑曾经面临相当混乱的局面：宝玑拥有一家高级机芯制造公司Nouvelle Lemania，但Lemania仅有9%的机芯供应宝玑，而宝玑主要依赖积家的calibre和Frederic Piguet两个系列机芯。这样的局面非常不利于宝玑品牌的形象。一方面，Lemania生产的顶级机芯被其他厂商使用，另一方面，宝玑所使用的积家机芯，也被其他厂商使用，因此宝玑在手表的核心部件机芯上，并没有独特的优势，宝玑的品牌也因此难以提升。对此，哈耶克首先整顿Lemania机芯公司，并将其改作宝玑的专供机芯公司，停止向其他五家公司的供应；之后，引入Valdar负责研发微机械和精密零件，宝玑只负责特殊机件的制造。同时，哈耶克将宝玑的员工由170人增加到230人，使更多的人手投入到设计与研发。结构调整后，高级机械机芯研发团队也逐渐推出了一系列新机芯，重新为宝玑注入活力。
在营销运作方面，哈耶克同样亲自上阵，参与设计了一份凸显宝玑在钟表历史上独特地位的广告。广告以宝玑的顾客拿破仑和丘吉尔分别作为形象代言人，并摘录巴尔扎克、大仲马、普希金、司汤达等欧洲著名作家在其作品中对宝玑的描述，通过名人名作展示宝玑的深厚历史底蕴。2006年4月，斯沃琪集团和全球最大手表连锁公司Tourneau达成合作协议，联合在美国开设奢侈手表专卖店，打通在全球最大奢侈品市场的销售关脉。此外，斯沃琪集团还先后在巴黎梵顿广场和日内瓦开设宝玑博物馆，并不计代价购买所有Abraham-Louis Breguet时期的留存表。2001年10月，一只1808年生产的稀有陀飞轮怀表以195万瑞士法郎被宝玑博物馆购回。
一系列的运作之后，宝玑在奢侈表界重新抬头，根据佳士得、苏富比和安帝古伦的拍卖数据，宝玑的身价（以最高拍卖价格衡量）已经超过劳力士、江诗丹顿、爱彼，仅次于拍卖明星百达翡丽。2007年11月，一款为法国皇后约瑟芬定制的宝玑腕表，在佳士得以约136万美元的价格成交，是佳士得当年钟表拍卖纪录的第三位。
在强力运作奢侈品牌的同时，斯沃琪集团并没有放弃中高端钟表市场。
实际上，斯沃琪集团20多年前还仅仅是普通的瑞士钟表作坊，其前身SSIH和ASUAG和其他瑞士钟表公司一样，在上世纪70、80年代，受到西铁城、精工（SEIKO）、卡西欧等日本钟表公司的冲击，陷入流动性危机并一度面临被收购的危险。在哈耶克的推动下，拥有欧米茄、天梭等钟表品牌的SSIH与拥有机芯制造公司ETA的ASUAG于1985年合并成为SMH（斯沃琪集团的前身），并逐步在低端市场取得数量的优势。同时，斯沃琪集团也继续争取保持原有品牌高端优势，由于平价低价产品与高端奢侈产品的二八效应，即占销售数量20%的高端顾客贡献了销售收入80%，斯沃琪集团的发展重心逐渐转向中高端手表。斯沃琪集团在高端手表的营销中，体育营销是其中的重要环节。
欧米茄是斯沃琪集团一直持有的高端品牌，1848年与瑞士同年诞生，并于1894年因为研制出19链机芯而举世闻名，迅速成为品质的标志。此后，欧米茄在技术上创造了一连串的记录：1917年被英国皇家空军选做战斗兵团的标准配备；1933年成为意大利空军专用表；1936年创造Kew Teddington天文台97.8分的新标准记录，至今无对手打破；1963年成为NASA（美国航天航空局）官方定时器，是唯一在月球上佩戴的手表；并分别在1946年、1967年、1972年获得第10万、100万、200万张天文台证书。
由于技术的精准，欧米茄在1932年洛杉矶奥运会上，第一次成为奥林匹克官方指定计时器，并在此后22次奥运会上担任计时器。欧米茄针对奥运会的需要不断改进计时技术：1952年赫尔辛基奥运会，欧米茄采用了奥运会历史上第一个电子计时仪器；1956年墨尔本奥运会，欧米茄引入了全世界第一个光感摄影机，解决了以往田径选手集体冲线时难分胜负的难题；1961年，欧米茄发明了比赛记录仪，让每位选手的比赛时间都能显示在电视屏上；1966年发明了在游泳比赛中适用的接触垫，因选手的接触而做出反应而不受水花震荡的影响，这项技术至今仍为国家主要游泳比赛采用。
和可口可乐、麦当劳等奥运会TOP合作伙伴一样，欧米茄从奥运会中受益匪浅。首先，作为世界重要游泳和田径比赛的指定计时器，欧米茄的声誉在所有手表品牌中独树一帜，成为奥运会合作伙伴本身就是实力的象征。实际上，欧米茄被精工替代成为东京奥运会的合作伙伴后，日本手表一度称雄，压得瑞士手表喘不过气；其次，欧米茄的LOGO几乎与赛场内的所有计时器如影随形，而且计时器往往是相关项目拍照的重要背景，因此间接获得无数的广告机会。
此外，欧米茄也围绕体育展开品牌营销，一方面，选择奥运会之外其他运动项目作为赞助项目，使欧米茄在各个赛事领域成为运动计时器的同义词；另一方面，邀请奥运明星作为品牌代言人，进一步巩固其在运动领域的优势，欧米茄的“名人大使”包括三任泳王亚历山大·波波夫、伊恩·索普、迈克·菲尔普斯，网球美女库尔尼科娃和F1之王迈克·舒马赫等。高调的赞助和广告计划也使欧米茄声誉日隆，销量稳居高位。据相关资料，欧米茄在中国市场的市场份额超过20%，遥遥领先其他手表品牌，销售额大致相当于雷达、浪琴、劳力士三者的市场份额之和，而欧米茄的全球销售收入约为50亿元，占其集团手表收入的20%，超过LVMH手表业务收入的总和，而利润几乎占集团总利润的一半，是斯沃琪集团无可争议的销售明星。
事实上，斯沃琪集团的其他中端品牌，如浪琴、天梭、美度等具有和欧米茄同样的体育营销策略。如浪琴赞助一级方程式比赛、国际体操协会的指定赛事、国际马术赛事、短道速滑等滑雪项目、法国网球公开赛等赛事，天梭赞助美国戴维斯杯网球公开赛、2000年悉尼奥运会、2006年亚运会、中国CBA篮球赛等。借助集团整体的体育营销，相关品牌也获得了优异的市场表现。值得注意的是，哈耶克宣称斯沃琪集团要做每个细分市场的第一名，而天梭也已经成为中端品牌的第一名。
除了在奢侈表领域跑马圈地，斯沃琪集团在手表配件制造上也逐渐收购壮大，从1993年到现在，陆续收购了8家配件制造厂。截至2006年，斯沃琪集团共有14家配件制造厂，配件制造收入占集团总收入的比例达到27.58%。事实上 ，配件发展对于斯沃琪集团不仅仅是收入的增长，而且还将影响到整个瑞士钟表行业的发展。
需要强调的背景是，几个世纪以来，瑞士的钟表制造一直是分工—合作的小作坊形式，即机芯制造商和装配商独立分工，合作完成手表的制作。近几十年来，尽管技术的发展使相关的制造过程产业化，但空白机芯、表盘、表壳等其他配件制造与装配、品牌分销仍然彼此井水不犯河水。事实上，除了斯沃琪集团、劳力士、历峰等大型钟表集团，瑞士钟表业很少有公司能独立从头到尾生产一只手表。绝大部分品牌都是向专业机芯公司购买机芯，然后装置在自行设计的表壳内，这种专业化分工的生产模式可以大大降低生产成本。但是，这种松散的合作方式有一个致命的弱点，即如果上游机芯公司限制供应，中小装配厂商将面临十分被动的局面，几个世纪以来，瑞士钟表界“保证任何企业的钟表配件需求”的行规保证了这种松散联盟的延续。
因此，斯沃琪集团连续收购的配件制造厂，也是其他钟表公司的供应商，其中ETA、Prederic Piguet、Nivarox FAR三家举足轻重。ETA于1926年由当时几大空白机芯制造商合并而成，并在1934年被斯沃琪集团的前身ASUAG收购，现在是瑞士最大的钟表机芯制造商，几乎80%的瑞士钟表厂商都使用其机芯。ETA向市场供应30多种电子和机械机芯，其电子机芯主要供应Swatch，而机械机芯供应的厂商种类繁多，主要包括高端品牌雅典（Ulysse Nardin）、中端品牌帝舵、豪雅、宝格丽、浪琴，以及低端品牌天梭、美度、豪利时等。1993年被斯沃琪集团收购的Prederic Piguet，是瑞士最高端的机芯制造商，其客户包括宝珀、爱彼、宝玑、江诗丹顿、万国、伯爵等主流奢侈品牌。而2004年被斯沃琪集团收购的Nivarox FAR，几乎垄断了游丝发条的制造，不仅向欧米茄、宝玑、宝珀等集团内品牌供货，劳力士、百达翡丽、爱彼等也是其客户。实际上，通过ETA、Prederic Piguet、Nivarox FAR三家公司，斯沃琪集团控制了瑞士机芯产量的75%，并在某些关键配件上形成垄断。
至此，斯沃琪集团几乎垄断了钟表制造上游。如果斯沃琪集团打一个喷嚏，全部瑞士钟表业将感冒。比如一旦斯沃琪集团宣布停止供应机芯，将对其他钟表厂商产生巨大影响。事实上，斯沃琪集团从2001年开始，分两批逐渐减少甚至停止对集团外公司供应机芯。
首先，停止对奢侈表供应机芯，Lemania于2001年2月宣布停止对外供货，仅向宝玑和欧米茄供货，在2001年9月正式实施，Daniel和豪雅均受到相当影响。Prederic Piguet原大部分专供宝珀，但同时部分最高级别的空白机芯也向集团外部公司供货，重组后其分为三个部门，其中一个将继续专供宝珀，一个小点的部门专供欧米茄，最小的部门将完工机芯供应其他集团外部公司。而且，外部公司在使用Prederic Piguet机芯的时候，必须在广告中注明。此后，奢侈表另一机芯巨头，历峰旗下的积家也宣布将减少外部供货，奢侈手表的行业协作因此完全被打乱。
部分独立厂商很早就开始类似斯沃琪集团的行业垂直整合，如劳力士先后收购表带制造商Gay Frres、表盘制造商 Beyeler & Cie、齿轮制造商Boninchi。因此，斯沃琪集团的调整对其产生的冲击只是局部的，但其擒纵系统和游丝仍来自Nivarox FAR。而对于没有相关准备的公司则是伤筋动骨，即使是很多知名的奢侈表公司也受到很大冲击，比如百达翡丽的产品和战略因此被迫修改。Lemania宣布停止供货之后，百达翡丽即于2001年5月、6月火速收购两家配件制造公司Calame & Cie和Ergas Sarl填补空白；并在战略上进行调整，由数量导向转向利润导向，即将产量控制在市场需求量的70%，一方面减少对机芯等钟表配件的使用，另一方面人为制造需求紧张，再配合于二级市场的直接竞购旧表等策略，通过二级市场升值吸引收藏买家，同时提升新表的价格预期。
随后，斯沃琪集团又停止对普通表供应机芯。哈耶克在2002年宣布ETA将逐渐减少对外部公司的机芯供应，但受到其他钟表公司强烈反弹和瑞士竞争委员会（Swiss Competition Commission）的干预，不得不将原定的截止日从2006年后挪至2008年。
对于哈耶克停止向外部公司停止供应机芯的行为，有猜测认为是哈耶克有野心让所有瑞士钟表公司臣服，但同时也有分析指出，哈耶克的决定也反映了瑞士机械表的整体供需失衡。由于机械机芯需要的庞大资金投入规模和在技术细节的高要求，在廉价石英机芯的冲击下，除了斯沃琪集团旗下的ETA等大型制造商，瑞士很少公司坚持制造机械机芯。而同期全球对瑞士机械钟表的需求持续增加，据瑞士钟表工业联合会统计数据，瑞士钟表的出口额在2003年后持续增长，2006年出口额比2003年增长33.14%（图2）。一增一减使斯沃琪集团的机芯自给不再如前宽裕，为了保证集团内部的供给牺牲外部公司。
此外，随着钟表配件精度的提高，研发投入的增加还需要稳定的规模来消化，与传统的作坊相比，斯沃琪集团的规模优势有利于其在配件市场持续并购。如Nivarox FAR的游丝发条在技术上的精细化，使其投入成本需要规模来抵消，而通过与斯沃琪集团旗下手表品牌和配件公司的关联采购，Nivarox FAR投资制造300多种不同的游丝发条获得了规模经济效应。
两轮针对钟表市场的机芯限量供应后，有的企业被迫尝试自己设计、生产机芯，有的则转而投靠石英机芯，如百达翡丽目前已采用石英机芯生产部分产品。根据瑞士法律，如果指标企业要宣传自己是“瑞士制造”，必须使用瑞士生产的机芯，这意味着包括百达翡丽在内的部分瑞士钟表公司将不得不放弃“瑞士制造”的金字招牌，而掌握瑞士机芯生命线的斯沃琪集团将垄断“瑞士制造”。
通过与中国本土最大的钟表零售商新宇亨得利（03389.HK）合作，斯沃琪集团布局中国钟表下游。一方面，斯沃琪集团在新宇亨得利上市时入股成为策略股东，据2006年年报显示，斯沃琪集团持有新宇亨得利约7.24%的股权。此后2007年12月21日，斯沃琪集团以3.87港元增持新宇亨德利500万股，持股比例由7.89%增长到8.09%，并成为公司第二大股东。另一方面，斯沃琪集团还成立控股公司瑞韵达（斯沃琪集团持有90%，新宇亨得利持有10%），接替新宇亨得利成为欧米茄和雷达的批发商，直接分享代理批发的利润。
2007年4月19日，斯沃琪集团和锦江集团以90%、10%的比例组成合资公司，共同发展和平饭店南翼的物业。按照计划，合资公司将投入3000万美元，邀请全球的艺术家装修南翼裙楼，并在2008年中之前完成，装修后部分将作为斯沃琪集团在中国的旗舰店，并从此撬动中国潜力庞大的钟表市场
两轮整合奢侈表市场从自由竞争到寡头垄断
奢侈品牌表经过了两轮整合，建立目前的市场竞争格局。第一轮在2000年前后，LVMH分别收购豪雅、Ebel、Zenith等品牌，并因此成立了钟表分部，将其发展成为酒精饮料、服饰皮具、香水化妆品之外的第四个利润中心（表1）。相关数据显示，2004年到2006年，LVMH钟表和珠宝分部的收入增长47.4%，高于同期酒精饮料、服饰皮具、香水化妆品32.5%、19.6%、18.4%的增长率；而其近一年钟表和珠宝分部的经营利润增长280%，远远高于同期酒精饮料、服饰皮具、香水化妆品的增长率10.7%、11.3%、28.3%（表2）。
同在2000年，历峰以30亿瑞士法郎收购积家、万国和朗格三个品牌（表3），加上之前收购的江诗丹顿、伯爵、卡地亚等品牌，历峰的奢侈表品牌数量已经和斯沃琪集团不分伯仲。历峰的钟表收入规模远远大于LVMH，且增长快速，2004年到2006年收入增长37.9%，而分部利润增长88.96%（表4）。
经过第一轮整合，奢侈表品牌市场经历了的比较彻底的洗牌，除了劳力士、百达翡丽等独立品牌，其他奢侈表品牌都几乎为斯沃琪集团、LVMH、历峰等几大集团把持，奢侈表进入寡头竞争阶段。
从2001年底斯沃琪集团收紧包括机芯在内的钟表配件的供应后，奢侈表市场开始了第二轮整合。LVMH从两方面进行调整，一是在2001年9月收购豪雅的主要表带供应商Artelink，保证旗舰品牌豪雅的生产不受影响;其次，在2003年12月将收购仅四年的Ebel出售给Mavado，集中资源发展豪雅等品牌。事实上，LVMH的钟表业务实力有限，与斯沃琪集团等实力对手硬碰硬的胜算不大，调整战略的核心实际上是收缩钟表战线，集中在体育细分市场发展豪雅品牌。
而历峰的钟表品牌是集团仅次于珠宝的第二大收入支柱，因此与LVMH不同，历峰采取了针锋相对的收购扩张策略遏制斯沃琪集团的扩张。一方面，先后收购配件封装公司HGT Petitjean、配件抛光公司BestinClass、表带表盘制造公司Donze-Baume，保证集团内部的配件供应，完善集团内部的垂直产业结构；另一方面，接连收购Minerva、Roger Dubuis两家机芯公司，其中Roger Dubuis是历峰旗下几乎所有手表品牌的机芯供应商，因此将手表的核心部位—机芯的控制权牢牢掌握在自己手中。
经过第二轮整合，奢侈表市场的座位最终排定名次，奢侈表的各种资源进一步向斯沃琪集团、历峰、劳力士等钟表巨头集中，成为奢侈表市场的第一集团军；LVMH、百达翡丽等第二集团军，则根据不同的特色，占领不同的细分市场；而之前站在奢侈表门口徘徊的其他钟表公司，至此被品牌、配件两座大山死死地挡在奢侈表市场的门外。
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